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title: "Positives Marketing: mehr als den Schmerz nehmen"
description: "Ratgeber empfehlen, den größten Schmerz des Kunden zu suchen. Dieser Essay schlägt vor, nach der größten Verbesserung zu suchen, und sagt, was dagegen spricht."
lastmod: "2026-11-13"
type: "blog"
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# Positives Marketing: mehr als den Schmerz nehmen

*Warum lehrt die Praxis, den größten Schmerz des Kunden zu suchen, wenn das Fach selbst längst beim Nutzen des Kunden angekommen ist?*

Ratgeber empfehlen, den größten Schmerz des Kunden zu suchen. Dieser Essay schlägt vor, nach der größten Verbesserung zu suchen, und sagt, was dagegen spricht.

Sie suchen eine Zahl. Sagen wir: wie viele Kunden nach einer Beschwerde wiederkommen. Die Suche führt Sie zu einer Studie, die genau das verspricht, und daneben steht ein Knopf: „Jetzt herunterladen“. Sie klicken. Statt der Studie erscheint ein Formular. Vorname, Nachname, Firma, geschäftliche E-Mail-Adresse, Telefonnummer, alles Pflichtfelder. Darunter ein Kästchen mit einem langen Satz über Neuigkeiten und Angebote. Sie überlegen kurz, ob Sie eine erfundene Nummer eintragen. Sie wollten eine Zahl nachschlagen. Stattdessen sollen Sie jetzt Ihre Telefonnummer hergeben.

Ein Formular ist ein kleiner Fragebogen. Es besteht aus denselben Eingabefeldern, mit denen eine Forscherin herausfindet, was Menschen brauchen. Hier dienen die Felder etwas anderem: Sie sind der Preis für eine Auskunft. Das Werkzeug ist dasselbe, der Zweck ein anderer. Daraus wird die Frage dieses Textes:

*Warum lehrt die Praxis, den größten Schmerz des Kunden zu suchen, wenn das Fach selbst längst beim Nutzen des Kunden angekommen ist?*

Kurz gesagt: Die Marketinglehre ist vom Produkt zum Kunden gewandert. In der Praxis hält sich daneben eine einfachere Regel: Suche den größten Schmerz. Sie hat ihren Grund, denn einen Schmerz zu nehmen ist eine Verbesserung. Aber es ist nur ein Fall davon: Wer nicht mehr unzufrieden ist, ist deshalb noch nicht zufrieden. Dieser Text schlägt vor, nach der größten Verbesserung zu suchen statt nach dem größten Schmerz. Dann dreht sich auch das Interesse um: Wo „je größer der Schmerz, desto besser“ gilt, nützt es dem Anbieter, wenn es mehr wehtut. Wo er nach der größten Verbesserung sucht, nützt es ihm, wenn es besser wird. Ob sich die Wahl auszahlt, ist nicht belegt.

Wir gehen der Reihe nach vor. Sie erfahren:

- [wie die Lehre vom Produkt zum Kunden kam](#lehre) und was die Praxis daneben lehrt,
- [warum es nicht genügt, Menschen den Schmerz zu nehmen](#zwei-achsen), und was das für Ihre nächste Kundenbefragung heißt,
- [wie dasselbe Werkzeug aussieht, wenn es drückt](#beispiele): vier Fälle vom Formular bis zum Preis einer Tablette,
- [was gegen all das spricht](#einwand): Schmerz verkauft sich besser, Druck wirkt, und ob sich das Gute auszahlt, ist nicht belegt.

## Vom Produkt zum Kunden

Die Geschichte des Fachs lässt sich an zwei Läden erzählen. Im ersten gibt es weniger Brot als Menschen, die Brot wollen. Vor der Tür steht eine Schlange. Der Bäcker muss niemanden fragen, was er sich wünscht. Seine Sorge ist der Ofen: Wie backe ich mehr, schneller, billiger? Im zweiten Laden stehen dreißig Sorten Joghurt im Regal, und vor dem Regal steht ein einzelner Mensch, der sich nicht entscheiden kann. Jetzt ist der Ofen kein Problem mehr. Knapp ist der Käufer.

Die Lehrbücher nennen den ersten Fall Verkäufermarkt und den zweiten Käufermarkt. Im ersten denkt ein Unternehmen über Herstellung und Verteilung nach. Im zweiten muss es herausfinden, was der Mensch vor dem Regal will, und zwar am besten, bevor es den Joghurt anrührt. Je mehr Waren es gab, desto öfter trat der zweite Fall an die Stelle des ersten. Aus Marketing als Kunst, Ware zum Abnehmer zu bringen, wurde nach und nach die Idee, das ganze Unternehmen vom Kunden her zu führen (so etwa Gelbrich et al. 2008, S. 2-7).

Zwei Sätze haben diese Wende festgehalten. Der erste stammt von Theodore Levitt, 1960. Verkaufen, schrieb er, richte sich nach den Bedürfnissen des Verkäufers, Marketing nach denen des Käufers („marketing on the needs of the buyer“, Levitt 1960).

Der zweite Satz ist sechs Jahre älter und stammt von Peter Drucker: „There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.“ Es gebe nur eine gültige Bestimmung für den Zweck eines Unternehmens: einen Kunden zu schaffen (Drucker 1954, S. 37, zitiert nach Webster 2009).

Man kann den Satz so lesen, dass ein Unternehmen Wünsche erzeugt, und Druckers Text lässt das zu. Ich habe ihn immer anders verstanden: Einen Kunden verdient man sich, indem man etwas macht, das ihm nützt. Das ist meine Lesart, nicht die einzige.

So weit die Lehre. In Kursen, Ratgebern und Vorlagen für die Praxis steht oft ein anderes Wort im Mittelpunkt: der Schmerz. Gemeint ist ein Problem, das der Kunde schon bemerkt hat und das ihn genug stört, um dafür Geld auszugeben. Die Regel dahinter ist vernünftig. Menschen ändern eine Gewohnheit oft erst, wenn das Bleiben mehr kostet als das Wechseln. Wer ein Produkt für ein Problem baut, das niemand hat, baut es für niemanden. So verstanden ist „Schmerz“ nur ein anderes Wort für das, was Levitt meinte: beim Bedürfnis des Käufers anfangen, nicht bei der eigenen Ware. Die Praxis kennt dabei beide Wörter: Eine verbreitete Vorlage lässt neben den „Pains“ des Kunden auch seine „Gains“ aufschreiben (Strategyzer 2025). Hier geht es darum, welches der beiden zum Maßstab wird.

Die Regel kippt an drei Stellen. Erstens, wenn der Schmerz nicht gefunden, sondern vergrößert wird: Man redet so lange über die Folgen eines Problems, bis es schwerer wiegt als vorher. Zweitens, wenn aus der Regel ein Maßstab wird: je größer der Schmerz, desto besser das Geschäft. Drittens, wenn sich der Preis nicht mehr nach dem Nutzen richtet, sondern danach, wie wenig Auswege der Kunde hat.

Dazu kommt eine Gewohnheit. Manche Handgriffe der Praxis werden weitergegeben, weil sie schon weitergegeben wurden: Man macht es so, weil man es vor einem so gemacht hat. Das Formular vor der Studie kann ein Beispiel sein, wenn es ohne eigene Prüfung übernommen wird. Ob es mehr einbringt, als es an Lesern kostet, dazu ließ sich keine strenge veröffentlichte Messung finden. Das heißt nicht, dass niemand es für sich geprüft hat. Für solches Nachmachen ohne Nachprüfen gibt es ein Wort: Cargo-Kult. Es trifft nicht die Regel vom Schmerz, die hat ihren Grund. Es trifft Handgriffe, die man übernimmt, ohne sie zu prüfen.

Mich beschäftigt das seit Langem. Ich habe Marketing an der Universität gelehrt, und was im Lehrbuch steht, ist im Kern ein freundlicher Gedanke: herausfinden, was Menschen brauchen, und es gut machen. In Kursen und Ratgebern für die Praxis lese ich oft etwas anderes: Suche den größten Schmerz, je größer, desto besser. Ich würde lieber nach der größten Verbesserung suchen. Manchmal ist das dasselbe, denn wer einen Schmerz nimmt, verbessert etwas. Aber wer nur nach Schmerzen sucht, übersieht alles, was Menschen fehlt, ohne dass es wehtut.

Es ist ein wenig, als hätte man gelernt, mit Kernenergie umzugehen, und baute dann Bomben statt Kraftwerke. Das Bild hat eine Grenze: Nicht jedes Werkzeug hat zwei Verwendungen, und auch ein Kraftwerk ist nicht harmlos. Gemeint sind die großen Werkzeuge des Fachs: fragen, testen, Preise setzen, Wissen anbieten.

Der Unterschied zwischen beiden Arten zu suchen wirkt klein und hat doch eine Folge. Wer den größten Schmerz zum Maßstab macht, je größer, desto besser, hat etwas davon, wenn es mehr wehtut. Wer nach der größten Verbesserung sucht, hat etwas davon, wenn es besser wird. Das sagt nichts über die Absichten derer, die nach Schmerzen suchen. Es sagt nur, in welche Richtung die Regel zieht.

Warum genügt es nicht, Menschen den Schmerz zu nehmen? Darauf gibt es eine Antwort aus der Forschung, und sie ist älter als das Wort Schmerzpunkt.

## Nicht unzufrieden ist noch nicht zufrieden

Der amerikanische Psychologe Frederick Herzberg lässt Ingenieure und Buchhalter von ihrer Arbeit erzählen. Er will zwei Dinge hören: eine Zeit, in der es ihnen bei der Arbeit besonders gut ging, und eine, in der es ihnen besonders schlecht ging. Man würde erwarten, dass in beiden Geschichten dieselben Dinge vorkommen, einmal vorhanden und einmal nicht: guter Chef, schlechter Chef. So ist es nicht. Die guten Zeiten handeln von einer gelungenen Aufgabe, von Anerkennung, von Verantwortung. Die schlechten handeln von Vorschriften, von der Aufsicht, vom Gehalt, von den Arbeitsbedingungen (Herzberg 1968).

Herzberg zieht daraus einen Schluss, der zunächst wie ein Wortspiel klingt: „The opposite of job satisfaction is not job dissatisfaction but, rather, no job satisfaction“. Das Gegenteil von Zufriedenheit sei nicht Unzufriedenheit, sondern keine Zufriedenheit (ebd.). Er meint zwei getrennte Achsen: die Achse dessen, was stört, und die Achse dessen, was freut. Räumt man weg, was stört, ist der Mensch nicht mehr unzufrieden. Zufrieden ist er damit noch nicht. Dafür braucht es etwas von der zweiten Achse.

Sie können das an sich selbst ausprobieren. Denken Sie an einen Kauf, über den Sie sich geärgert haben, und an einen, über den Sie sich gefreut haben. Vergleichen Sie die Gründe. Oft sind es Gründe verschiedener Art: hier die Lieferung, die nicht kam, dort etwas, womit Sie nicht gerechnet hatten.

1984 schlägt der japanische Qualitätsforscher Noriaki Kano mit drei Kollegen eine ähnliche Unterscheidung für Produkte vor (Kano et al. 1984). Im Mittelpunkt stehen seither drei Arten von Eigenschaften. Stellen Sie sich ein Hotelzimmer vor.

- **Was sein muss.** Das Zimmer ist sauber. Darüber freut sich niemand. Fehlt es, ist der Ärger groß.
- **Je mehr, desto besser.** Das WLAN ist schnell. Je schneller, desto zufriedener der Gast, je langsamer, desto unzufriedener.
- **Was freut.** Auf dem Tisch liegt ein handgeschriebener Zettel mit zwei Empfehlungen für das Abendessen in der Nähe. Niemand hätte ihn vermisst.

In der deutschen Fachliteratur heißen die drei Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen (Zanger und Baier 1998, Abschnitt 3.2.1). Die Einteilung bleibt nicht stehen. Kano hat das später an der Fernbedienung des Fernsehers gezeigt: 1983 gehörte sie zu dem, was freut, 1989 zu „je mehr, desto besser“ und 1998 zu dem, was sein muss (Kano 2001, zitiert nach Lin et al. 2017). Beim WLAN im Hotel dürften es viele selbst erlebt haben: Erst war es eine angenehme Überraschung, heute beschwert man sich, wenn es fehlt.

Was das mit dem Schmerz zu tun hat, zeigt die Zeichnung. Wer nur nach Schmerzen sucht, sucht in der unteren Hälfte: bei dem, was fehlt oder stört. Behebt er es, kommt der Kunde bei dem, was sein muss, bis zur Nulllinie, und bei „je mehr, desto besser“ auch darüber hinaus. Die Kurve „Was freut“ kommt in dieser Suche nicht vor, denn dass sie fehlt, tut niemandem weh.

Die Psychologie hat sich Ähnliches einmal selbst vorgehalten. Martin Seligman und Mihaly Csikszentmihalyi schrieben im Jahr 2000, das Fach sei seit dem Zweiten Weltkrieg zu einer Wissenschaft geworden, die sich vor allem mit dem Heilen befasst, „a science largely about healing“ (2000, S. 5). Falsch fanden sie das nicht, nur unvollständig: Über das, was ein Leben gut macht, wisse das Fach wenig. Die Richtung, die das ändern sollte, nannten sie Positive Psychologie. Von dort stammt das Wort „positiv“ im Titel dieses Textes: Das Schlechte zu reparieren ist das eine, das Gute aufzubauen das andere. Der Vergleich hinkt an einer Stelle: Seelisches Leid ist dringend, ein fehlender Zettel im Hotelzimmer ist es nicht.

Den Ausdruck „positives Marketing“ gibt es in der Forschung allerdings schon, mit einer anderen Bedeutung: Marketing, das zugleich dem Unternehmen, seinen Kunden und der Gesellschaft nützt (Gopaldas 2015). Hier ist etwas Engeres gemeint: die Frage, wonach ein Unternehmen bei seinen Kunden sucht.

Der Werber Rory Sutherland erzählt in einem Vortrag von 2011 eine Geschichte über die britische Post. Sie habe 98 Prozent der Briefe erster Klasse am nächsten Tag zugestellt und sich 99 Prozent vorgenommen. Die Anstrengung, sagt er, „almost broke the organization“, habe die Organisation beinahe zerbrochen. Hätte man zur selben Zeit die Leute gefragt, wie viele Briefe am nächsten Tag ankommen, hätten sie nach seiner Erzählung 50 bis 60 Prozent genannt. Sutherlands Schluss: Wenn die Wahrnehmung viel schlechter ist als die Wirklichkeit, solle man nicht die Wirklichkeit ändern. Man solle den Leuten von den 98 Prozent erzählen (Sutherland 2011).

Eine Messung nennt Sutherland nicht, die Zahlen sind seine. Dieser Text liest die Geschichte anders als er: nicht als Rat, besser zu erzählen, sondern als Hinweis, woanders zu suchen. Pünktliche Zustellung ist für einen Brief das, was Sauberkeit für ein Hotelzimmer ist: Sie muss sein. Ob 98 oder 99 Prozent der Briefe pünktlich ankommen, dürfte kaum jemand bemerken, geschweige denn sich darüber freuen. Was einen Postkunden freuen würde, liegt auf der anderen Achse. Und was dort liegt, erfährt man weder durch mehr Pünktlichkeit noch durch bessere Werbung. Man muss danach fragen.

Damit sind wir bei den Umfragen. Was wir messen, das reparieren wir. Viele Kundenbefragungen fragen nach der Gesamtzufriedenheit und danach, was gestört hat. Aus den Antworten wird eine Reparaturliste. Die braucht man. Nur steht auf ihr selten, worüber sich jemand gefreut hat, denn danach wurde nicht gefragt. Wer nur nach Schmerzen fragt, bekommt vor allem Schmerzen zur Antwort.

**Eine Frage mehr**

| Frage | Was sie findet | Was daraus wird |
|------|------|------|
| „Was hat Sie gestört?“ | Mängel | eine Reparaturliste |
| „Gab es etwas, worüber Sie sich gefreut haben oder das Sie angenehm überrascht hat?“ | was über das Erwartete hinausging | Hinweise, was sich auszubauen lohnt |
| Fragenpaar nach Kano: „Wie fänden Sie es, wenn es das gäbe?“ und „Wie fänden Sie es, wenn es das nicht gäbe?“ | ob etwas vorausgesetzt wird, bei besserer Leistung zufriedener macht oder unerwartet freut | Hinweise darauf, welche Rolle eine Eigenschaft für die Zufriedenheit spielt |

*Die zweite Frage ist eine offene Frage, das Fragenpaar folgt dem Verfahren von Kano. Wortlaut der Fragen: eigene Formulierung.*

Die zweite Zeile lässt sich gleich neben die Frage nach den Beschwerden setzen. Das Fragenpaar der dritten Zeile sieht für ein Hotel etwa so aus: „Wie fänden Sie es, wenn im Zimmer ein Wasserkocher stünde?“ und „Wie fänden Sie es, wenn im Zimmer kein Wasserkocher stünde?“ Beide Fragen haben dieselben fünf Antworten. In einer deutschen Fassung lauten sie: „würde mich sehr freuen“, „setze ich voraus“, „das ist mir egal“, „könnte ich evtl. in Kauf nehmen“ und „würde mich sehr stören“ (Bailom et al. 1996, S. 120, zitiert nach Zanger und Baier 1998, Abschnitt 3.2.2).

Gelesen werden die beiden Antworten als Paar. Wer beim vorhandenen Wasserkocher „setze ich voraus“ ankreuzt und beim fehlenden „würde mich sehr stören“, für den muss er sein. Wer beim vorhandenen „würde mich sehr freuen“ ankreuzt und beim fehlenden „das ist mir egal“, für den gehört er zu dem, was freut (Auswertungstabelle ebd.). Das erste repariert man, wenn es fehlt. Mit dem zweiten kann man jemandem eine Freude machen.

Eine Grenze hat auch das Fragen. Es findet, was schon einmal gefreut hat, und es sortiert, was man den Leuten zur Wahl stellt. Auf den Zettel im Hotelzimmer muss erst jemand kommen.

> 💡 **Wie belastbar ist das?**
> 
> Herzberg ließ Menschen von ihren besten und schlechtesten Zeiten erzählen. Bei dieser Art zu fragen liegt es nahe, dass man Gutes sich selbst zuschreibt und Schlechtes den Umständen. Die Art der Frage kann die zwei Achsen also mit erzeugt haben. Auch in seiner eigenen Zusammenstellung ist die Trennung nicht sauber: Bei 1.685 Beschäftigten aus 12 Untersuchungen lagen 81 % der Gründe für Zufriedenheit auf der einen Seite und 69 % der Gründe für Unzufriedenheit auf der anderen (Herzberg 1968). Rund jeder fünfte gute und fast jeder dritte schlechte Grund lag also auf der „falschen“ Achse. Was bleibt: In diesen Erzählungen waren die Gründe für Ärger und die Gründe für Freude keine einfachen Spiegelbilder. Zwei sauber getrennte Achsen sind eine Vereinfachung.

So weit die zwei Achsen. Der nächste Abschnitt zeigt, was geschieht, wenn dieselben Werkzeuge nicht mehr dem Nutzen des Kunden dienen.

## Dasselbe Werkzeug, andere Hand

Vier Fälle, vom Alltäglichen zum Äußersten. In jedem steckt ein anderes Werkzeug des Fachs. Keiner von ihnen ist der Normalfall der Praxis, und keiner folgt zwingend aus der Regel vom Schmerz.

**Das Wissen.** Eine Studie ist dazu da, Wissen weiterzugeben. Das Formular vom Anfang macht aus ihr einen Köder. Der Anbieter hat dafür einen Grund: Meist hat er die Studie bezahlt und will wissen, wer sie liest. Das erklärt das Formular. Für den Leser ändert es nichts: Er wollte eine Zahl nachschlagen und soll seine Telefonnummer hergeben. Gemessen ist dazu, wie gesagt, wenig. Es bleibt eine Beobachtung.

**Das Eingabefeld.** Für eine 2022 veröffentlichte Untersuchung schicken vier Forscher ein Programm über die 100.000 meistbesuchten Websites, einmal von Frankfurt und einmal von New York aus (Senol et al. 2022, S. 1817). Wo es ein Feld für eine E-Mail-Adresse findet, tippt es eine Adresse ein. Auf „Absenden“ drückt es nie. Dann sehen die Forscher nach, wohin die getippte Adresse trotzdem gewandert ist. Beim Besuch aus der EU landet sie auf 1.844 Websites bei Firmen, die Besucher über viele Seiten hinweg verfolgen, beim Besuch aus den USA auf 2.950 (Senol et al. 2022, S. 1813 und S. 1819). Das sind 3,0 % und 4,8 % der rund 60.000 Websites, auf denen das Programm überhaupt ein Feld ausfüllen konnte (ebd., S. 1822). Ein Fenster zur Einwilligung änderte daran wenig: Lehnte das Programm jede Verarbeitung ab, sank die Zahl der betroffenen Seiten in den USA um 13 % und in der EU um 0,05 % (ebd., S. 1821).

**Die Formulierung.** 2021 veröffentlichen Jamie Luguri und Lior Strahilevitz einen Versuch mit 1.963 erwachsenen Amerikanern. Mitten in einer Umfrage erfahren die Teilnehmer, man melde sie bei einem Partnerunternehmen für einen Schutz vor Datendiebstahl an: sechs Monate kostenlos, danach mit monatlicher Rechnung. Eine Gruppe darf schlicht annehmen oder ablehnen. Bei der zweiten ist „Annehmen“ schon ausgewählt und als empfohlen markiert, das Ablehnen liegt hinter „Andere Optionen“, und wer dort ablehnt, muss einen Satz anklicken, wonach er seine Daten nicht schützen wolle. Die dritte Gruppe muss nach dem Ablehnen zusätzlich Bildschirme mit Informationen durchstehen, jeden mindestens zehn Sekunden lang, während eine Uhr herunterzählt. Am Ende wartet eine Fangfrage, bei der „Nein“ bedeutet, dass man den Schutz doch nimmt. Die Autoren nennen die zweite Fassung mild und die dritte aggressiv. Den Schutz nehmen 11,3 % in der ersten Gruppe, 25,8 % in der zweiten und 41,9 % in der dritten. Ob er später 2,99 oder 8,99 Dollar im Monat kosten soll, macht keinen messbaren Unterschied (Luguri und Strahilevitz 2021, Versuch 1). Wortlaut, Vorauswahl und Reihenfolge der Schritte: Das ist dasselbe Handwerk, mit dem eine Umfrageforscherin zwei Fassungen einer Frage vergleicht, um zu sehen, welche verstanden wird.

**Der Preis.** Daraprim ist ein Medikament gegen die Infektionskrankheit Toxoplasmose, zugelassen 1953. Um 2010 kostet eine Tablette in den USA rund einen Dollar. Unter den nächsten Besitzern steigt der Preis bis 2015 auf 13,50 Dollar, im Juni 2015 auf 17,50. Am 7. August 2015 kauft die Firma Vyera, damals unter dem Namen Turing, die amerikanischen Rechte für 55 Millionen Dollar. Am Tag darauf kostet die Tablette 750 Dollar, über 4.000 % mehr. An der Tablette hat sich nichts geändert. So steht es in der Klageschrift der amerikanischen Wettbewerbsbehörde und mehrerer Bundesstaaten (FTC et al. 2020, Rn. 79-89). Im Januar 2022 verurteilt ein Bundesgericht in New York den Gründer der Firma zur Zahlung von 64,6 Millionen Dollar und schließt ihn auf Lebenszeit aus der Pharmabranche aus (California Department of Justice 2022). Verboten war dabei nicht der Preis. Verboten war, die Konkurrenz auszusperren: Die Firma hatte verhindert, dass Hersteller günstiger Nachahmerpräparate auf den Markt kamen. Ein Preis für einen Nutzen ist normal. Ein Preis, der sich danach richtet, dass jemand keinen Ausweg hat, ist etwas anderes.

**Ein Werkzeug, zwei Verwendungen**

| Werkzeug | um zu verstehen und zu nützen | um zu drücken |
|------|------|------|
| Formular, Fragebogen | fragen, was jemand braucht | Kontaktdaten zur Bedingung machen oder Eingaben weitergeben, bevor abgeschickt wird |
| Vergleich zweier Fassungen | prüfen, welche Frage verstanden wird | prüfen, bei welcher Fassung mehr Menschen einem Abo zustimmen |
| Preis | Preis nach dem Nutzen | Preis nach der Ausweglosigkeit |
| Fachwissen (Studie, Leitfaden) | Wissen weitergeben | Neugier nur gegen Kontaktdaten stillen |
| ohne zweite Verwendung | (keine) | Countdown, der immer neu startet, oder Fangfrage, bei der ein Nein als Ja zählt |

*Die letzte Zeile ist die Grenze des Bildes vom Kraftwerk: Manche Werkzeuge haben nur eine Verwendung.*

> 💡 **Wie belastbar ist das?**
> 
> Belegt ist zweierlei: Eingaben werden vor dem Absenden weitergegeben, und bestimmte Formen von Druck bringen im Versuch mehr Zustimmung. Wie verbreitet beides in Ihrem Alltag ist, sagen diese Zahlen nicht. Betroffen waren 3,0 % und 4,8 % der Websites, auf denen das Programm ein Feld ausfüllen konnte, also eine Minderheit, und Formulare für den Download von Studien wurden nicht eigens untersucht (Senol et al. 2022, S. 1822). Im Versuch mit dem Abo sollten die Teilnehmer glauben, es gehe um ihr eigenes Geld. Gezahlt hat niemand, am Ende wurden alle aufgeklärt. Ob Menschen bei einem echten Anbieter genauso handeln und ob sie das Abo später behalten, zeigt der Versuch nicht. In einem zweiten Versuch derselben Autoren mit 3.777 Teilnehmern wurden die, die angenommen hatten, gefragt, wie wahrscheinlich sie wieder kündigen würden: 73,7 % wählten auf einer Skala von 1 bis 7 mindestens die 4 (Luguri und Strahilevitz 2021, Versuch 2).

Man könnte jetzt sagen: So etwas rächt sich. Belegt ist das nicht.

## Der Einwand: Es funktioniert

Wer Angst macht, erreicht etwas. Eine Zusammenfassung von 127 Arbeiten mit 248 Stichproben und 27.372 Teilnehmern kommt zu dem Ergebnis, dass Botschaften, die Furcht wecken, Einstellungen, Absichten und Verhalten in die gewünschte Richtung verschieben. Die Autoren fanden keine Umstände, unter denen solche Botschaften nach hinten losgingen. Groß ist die Wirkung nicht (Tannenbaum et al. 2015, Zusammenfassung: Effektstärke d = 0,29). Untersucht wurden allerdings Botschaften über ein Risiko oder eine empfohlene Lösung. Was das für die Werbung für ein bestimmtes Produkt bedeutet, lässt sich daraus nicht ohne Weiteres sagen. Daran zeigt sich nebenbei, wie sehr das Bild vom Kraftwerk dem Fach schmeichelt: Die Kräfte, um die es hier geht, sind oft bescheiden.

Auch Drängen wirkt. Im Versuch mit dem Abo hat schon die milde Fassung den Anteil derer, die annahmen, mehr als verdoppelt. Verärgert waren diese Teilnehmer nicht messbar stärker als die mit der schlichten Frage: Auf einer Skala von 1 bis 7 lag ihre Verstimmung bei 3,05, dort bei 2,96. Erst die aggressive Fassung machte die Leute ärgerlich (3,94, Luguri und Strahilevitz 2021, Versuch 1).

Dazu kommt: Die Grenze zwischen Nutzen und Ausnutzen ist unscharf. Der Schlüsseldienst in der Nacht, die Anwältin kurz vor Ablauf der Frist, der Abschleppwagen auf der Autobahn: Sie alle nehmen mehr, wenn es eilt, und oft aus gutem Grund, denn Eile kostet. Nicht jeder Aufpreis nutzt eine Notlage aus. Wo der Preis für einen Nutzen aufhört und der Preis für die Ausweglosigkeit anfängt, lässt sich nicht mit einer Formel sagen. Die Tablette für 750 Dollar ist der äußerste Fall, nicht der gewöhnliche.

Der stärkste Einwand kommt aus der Psychologie des Entscheidens. Daniel Kahneman und Amos Tversky hielten 1979 fest: „losses loom larger than gains“. Der Ärger über verlorenes Geld sei offenbar größer als die Freude über denselben Betrag, wenn man ihn gewinnt (Kahneman und Tversky 1979, S. 279). Man nennt das Verlustaversion. Ein späterer Überblick fand das Muster weit über das Geld hinaus: Schlechte Ereignisse, schlechte Rückmeldungen und schlechte Eindrücke wirken stärker als gute, und Ausnahmen fanden die Autoren kaum (Baumeister et al. 2001, S. 323). Daraus folgt der Einwand in seiner stärksten Form: Wenn ein Schmerz, der aufhört, im Kopf mehr zählt als eine gleich große Freude, die dazukommt, dann verkauft sich Schmerz besser, und wer nach Verbesserungen jenseits des Schmerzes sucht, scheint von vornherein im Nachteil. Gemessen haben die beiden Arbeiten das nicht, sie handeln von Geldbeträgen und Erlebnissen und nicht von Verkaufszahlen. Aber der Schluss liegt nahe. Die Forschung zum Kundenservice sagt Ähnliches: Kunden bestrafen schlechten Service deutlich stärker, als sie besonders guten belohnen (Dixon et al. 2010, die Zahlen dazu stehen im Artikel zum [Customer Effort Score](/blog/customer-effort-score-ces/)). Umstritten ist allerdings auch die Verlustaversion selbst: Ein Überblick von 2018 kommt zu dem Schluss, die Belege zeigten unter dem Strich nicht, dass Verluste stärker wirken als Gewinne (Gal und Rucker 2018, Zusammenfassung).

Der Einwand enthält zugleich eine Antwort auf die Frage vom Anfang, warum die Praxis den Schmerz lehrt: Ein Schmerz ist leichter zu finden als ein unausgesprochener Wunsch, der Kunde spürt ihn schon, und wenn der Schluss stimmt, verkauft er sich schneller.

Gegen den stärksten Einwand, die Verlustaversion, lassen sich drei Dinge halten.

Erstens wird ein Verlust von einem Bezugspunkt aus gezählt (Kahneman und Tversky 1979, S. 277), und eine wirklich gute Sache verschiebt diesen Punkt. Bevor es das Smartphone gab, litt niemand darunter, keines zu haben. Heute tut ein Tag ohne weh. Was eben noch eine Verbesserung war, ist ein Jahr später das, was man nicht mehr hergeben will. In einem Versuch bekam eine Gruppe von Studierenden einen Kaffeebecher geschenkt und durfte ihn verkaufen, eine andere durfte einen solchen Becher kaufen. Die Hälfte der Besitzer wollte ihn nicht unter 7,12 Dollar hergeben, die Hälfte der Käufer bot höchstens 2,87 (Kahneman et al. 1990, S. 1339). Was man einmal hat, gibt man ungern wieder her. Wenn das auch für Verbesserungen gilt, arbeitet die Verlustaversion mit Verspätung für den, der etwas besser gemacht hat. Wer nur einen Schmerz genommen hat, hat einen Kunden, dem nichts mehr wehtut. Was ihn hält, ist damit noch nicht gesagt.

Zweitens trifft dasselbe Gesetz den Verkäufer. Wenn Schlechtes stärker haften bleibt als Gutes, dann bleiben auch der Anruf nach der „kostenlosen“ Studie und das Abo, das sich nicht kündigen lässt, stärker haften als der Nutzen. Druck könnte dann den ersten Verkauf gewinnen und nach der Regel verlieren, auf die er gesetzt hat. Im Versuch mit dem Abo verstimmte allerdings nur die aggressive Fassung messbar, und was die Verstimmten später taten, wurde nicht gemessen.

Drittens ist ein genommener Schmerz schnell vergessen. Niemand ist heute dankbar dafür, dass ihm kein Zahn wehtut. Linderung wird zur Norm und rutscht in das, was sein muss. Der Freude geht es nicht anders, wie die Fernbedienung zeigt: Beides wird normal. Gerade deshalb hat ein Anbieter, der nur Schmerzen nimmt, nichts mehr anzubieten, sobald sie weg sind. Die Suche nach Verbesserung hat kein solches Ende.

Daten stehen nur hinter dem Bezugspunkt, dem Becher und der Verstimmung im Versuch. Dass daraus treue Kunden werden, dass Druck sich später rächt und dass die Suche nach Verbesserung weiter trägt, ist ein Argument und kein Befund.

Eines bleibt vom Einwand in jedem Fall stehen: Die Achse dessen, was stört, hat Vorrang. Zuerst muss weg, was stört. Wer bei einem Produkt, das nicht funktioniert, über Freude spricht, hat die Reihenfolge verwechselt. Gegen die Suche nach der größten Verbesserung spricht das nicht, denn oft ist die größte Verbesserung eben ein genommener Schmerz. Es spricht dagegen, die Achse dessen, was freut, für die wichtigere zu halten.

Bleibt die Frage, ob sich das Gute am Ende auszahlt, weil zufriedene Kunden wiederkommen.

> 💡 **Wie belastbar ist das?**
> 
> **Zahlt es sich aus, Dinge gut zu machen?** Eine Zusammenfassung der Forschung wertet 251 Zusammenhänge aus 96 Studien der Jahre 1991 bis 2017 aus. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg ist im Mittel positiv und klein: r = 0,101. Das Maß r reicht von minus 1 bis plus 1. Bei 0 gibt es keinen geradlinigen Zusammenhang, bei 1 einen genau geradlinigen. Unter den günstigsten Bedingungen erreicht der Zusammenhang r = 0,349 (Otto et al. 2020, Zusammenfassung). Zum Vergleich: Bei r = 0,1 hängt rechnerisch ein Prozent der Unterschiede in der einen Größe mit Unterschieden in der anderen zusammen (0,1 mal 0,1). Und es bleibt ein Zusammenhang, keine Ursache: Ein Unternehmen, dem es gut geht, kann sich guten Service auch eher leisten. Gemessen ist außerdem die Zufriedenheit von Kunden und nicht die Suche nach Verbesserung, um die es hier geht. Für sie gibt es keine solche Zahl. Dass es sich auszahlt, ist damit nicht belegt. Wer Dinge gut machen will, sollte sich dafür nicht allein auf die Bilanz verlassen.

Einen Helden hat diese Geschichte nicht. Auch Unternehmen, die für gut gemachte Dinge bekannt sind, taugen nicht dazu: Die italienische Wettbewerbsbehörde verhängte 2018 gegen Apple eine Geldbuße von 10 Millionen Euro, unter anderem weil Besitzer von iPhones der Reihe 6 nicht erfuhren, dass Updates ihre Geräte langsamer machen konnten (AGCM 2018).

Wer auf Schmerz und Druck setzt, macht keinen Denkfehler. Bestimmte Formen von Druck bringen in den beschriebenen Versuchen mehr Zustimmung, und dass es sich später rächt, ist nicht belegt. Gerade deshalb ist es eine Entscheidung. Rational heißt noch nicht richtig.

## Was man daraus baut

Vereinfacht gesagt gibt es zwei Achsen: was stört und was freut. Die erste muss bedient werden, und zwar zuerst: Was stört, muss weg, und einen Schmerz zu nehmen ist eine gute Sache. Aber man muss auf ihr nicht stehen bleiben, und der Preis sollte sich nicht danach richten, wie groß der Schmerz ist. Nach der größten Verbesserung zu suchen heißt, beide Achsen abzusuchen. Die Werkzeuge dafür hat das Fach seit Langem. Man muss sie nur dafür verwenden: fragen, was gefreut hat, und nicht nur, was gestört hat.

Wenn es eine Entscheidung ist, gehört ans Ende dieses Textes eine.

Ob sich das rechnet, kann ich nicht beweisen. Ich vermute es: Wer nach der größten Verbesserung sucht, findet mehr als der, der nur nach Schmerzen sucht. Aber selbst wenn ich mich irre: Die Regeln, nach denen wir wirtschaften, hat keiner von uns erfunden. Wir sind in sie hineingeboren worden, und manches daran war schon kaputt, als wir ankamen. Weitergeben muss ich es deshalb nicht. Ich möchte Dinge machen, die Menschen nützen und die ihnen gefallen.

Das Wissen ist dasselbe. Was man daraus baut, entscheidet man selbst.

Wenn Sie es anders sehen: [Schreiben Sie mir.](mailto:redaktion@questionstar.de)

*Dr. Paul Marx*

## Weiterlesen

- [Kundenbefragungen: ein Überblick](/blog/kundenbefragungen-ueberblick/): an welchen Stellen Sie Kunden fragen können und warum Zufriedenheit aus vielen Einzelheiten besteht.
- [Customer Satisfaction Score (CSAT)](/blog/customer-satisfaction-score-csat/): wie die übliche Zufriedenheitsfrage gebaut ist und was ihr Wert aussagt.
- [Customer Effort Score (CES)](/blog/customer-effort-score-ces/): die Gegenposition mit Zahlen: warum weniger Mühe für Kunden oft mehr zählt als Begeisterung.
- [Offene Fragen](/blog/offene-fragen/): wie Sie die Frage nach dem, was gefreut hat, stellen und die Antworten auswerten.
- [A/B-Test in der Umfrage](/blog/ab-test-umfrage/): wie Sie zwei Formulierungen sauber vergleichen, um zu verstehen statt zu drücken.

## Häufige Fragen

### Was ist positives Marketing?

In der Forschung bezeichnet der Ausdruck Marketing, das zugleich dem Unternehmen, seinen Kunden und der Gesellschaft nützt (Gopaldas 2015). In diesem Essay ist etwas Engeres gemeint: bei Kunden nicht nur nach dem größten Schmerz zu suchen, sondern nach der größten Verbesserung. Einen Schmerz zu nehmen ist ein Fall davon.

### Was ist ein Schmerzpunkt (Pain Point) im Marketing?

Ein Schmerzpunkt ist ein Problem, das ein Kunde bereits bemerkt hat und das ihn genug stört, um für eine Lösung zu zahlen. Die Suche danach schützt vor Produkten, die niemand braucht. Sie erfasst aber nur, was stört, und nicht, was Menschen freuen würde.

### Was ist das Kano-Modell?

Das Kano-Modell unterscheidet unter anderem Eigenschaften, die sein müssen, Eigenschaften, bei denen mehr besser ist, und Eigenschaften, die freuen, ohne erwartet zu werden (Kano et al. 1984). Ermittelt werden sie mit einem Fragenpaar: Wie fänden Sie es, wenn die Eigenschaft vorhanden wäre, und wie, wenn sie fehlte?

### Zahlt sich Kundenzufriedenheit aus?

Belegt ist ein kleiner Zusammenhang. Eine Zusammenfassung von 96 Studien findet zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg im Mittel r = 0,101, unter günstigen Bedingungen r = 0,349 (Otto et al. 2020). Ein Zusammenhang ist keine Ursache: Erfolgreiche Unternehmen können sich guten Service auch eher leisten.

## Quellen

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Autor: Dr. Paul Marx
Dr. Paul Marx ist Gründer und Geschäftsführer von QUESTIONSTAR und war Professor für Marketing an der Universität Siegen.

*Autor: Dr. Paul Marx — siehe [Über uns](/ueber-uns).*