360-Grad-Feedback: Ablauf, Beispielfragen und typische Fehler

Was 360-Grad-Feedback ist, wie Sie es in sechs Schritten durchführen, welche Fragen passen und wie Sie Anonymität richtig handhaben. Mit Vorlagen.

Beim 360-Grad-Feedback schätzen mehrere Gruppen das Verhalten einer Person ein: die eigene Führungskraft, Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeitende und je nach Aufgabe auch Kunden, dazu kommt die Selbsteinschätzung. Das Ziel ist Entwicklung, denn die Person erfährt, wie ihr Verhalten in verschiedenen Situationen bei anderen ankommt. Eine automatische Leistungsbeurteilung, aus der man Gehalt oder Beförderung ablesen könnte, ist es nicht.

Ein typisches Ergebnis sieht so aus. Eine Teamleiterin bewertet ihre Zusammenarbeit mit anderen positiv. Ihr Team sieht das genauso. Die Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen urteilen deutlich zurückhaltender. Der schnelle Schluss lautet: Sie überschätzt sich. Bevor Sie diesen Schluss ziehen, lohnt eine einfachere Frage: Haben alle dieselben Situationen erlebt?

Im Folgenden zeige ich Ihnen den Ablauf, Beispielfragen und wie Sie die Ergebnisse so lesen, dass am Ende ein gutes Entwicklungsgespräch steht. Alle Beispiele stammen aus einem erfundenen mittelständischen Unternehmen.

Was ist 360-Grad-Feedback?

Betrachten wir zuerst ein Beispiel aus dem Alltag. Sie möchten wissen, wie gut Sie Auto fahren. Sie selbst halten sich für einen ruhigen, sicheren Fahrer. Ihre Beifahrerin merkt, ob Sie vor Kurven sanft bremsen. Der Fahrer hinter Ihnen sieht, ob Sie rechtzeitig blinken. Die Werkstatt sieht am Verschleiß der Bremsen, wie Sie über Monate gefahren sind. Jeder dieser Blicke ist richtig, und keiner sieht alles. Und wer Sie nie fahren gesehen hat, kann dazu schlicht nichts sagen.

Genau so funktioniert ein 360-Grad-Feedback, oft auch 360°-Feedback oder kurz 360 Feedback genannt. Im Mittelpunkt steht eine Person, die Rückmeldung erhält. Das kann eine Führungskraft sein, aber auch ein Mitarbeiter ohne Führungsaufgabe. Werther nennt als typische Feedbackquellen den Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeitende und je nach Tätigkeit auch Kunden und Lieferanten oder interne Projekt- und Kooperationspartner (Einführung in Feedbackinstrumente in Organisationen, 2015, § 3.1, S. 22-23, Verlags-DOI). Vorgesetzte und Mitarbeitende geben vertikales Feedback, also von oben und von unten. Kolleginnen, Kollegen und Projektpartner geben horizontales Feedback, also von der Seite. Dazu kommt die Selbsteinschätzung. Im Kern geht es immer um den Abgleich des eigenen Selbstbilds mit den Fremdbildern der anderen (Werther 2015, S. 23).

Übrigens, warum macht man sich diesen Aufwand? Weil die meisten Führungskräfte und Mitarbeitenden eine ausführliche Rückmeldung zu ihrem Verhalten nur von ihrem eigenen Vorgesetzten bekommen (Werther 2015, S. 22). Im Trubel des Tagesgeschäfts ist offenes und kritisches Feedback zur Führung selten (Linke 2018, S. 115).

Was unterscheidet 360 Grad von anderen Formen?

Beim traditionellen Feedback urteilt nur der Vorgesetzte, beim 360-Grad-Feedback kommen Mitarbeitende, Kollegen und Vorgesetzte zusammen (Werther 2015, S. 20). Was mit „180 Grad“ gemeint ist, erkläre ich in den häufigen Fragen.

Diese Vielfalt der Blicke ist ein Ausgangspunkt für Entwicklung. Sie ist kein Verfahren, mit dem sich durch genügend Stimmen automatisch eine objektive Wahrheit über die Person errechnen lässt.

Ablauf in sechs Schritten

Werther (2015, S. 40-42) teilt die Einführung eines Feedbackinstruments in Phasen von der Entscheidung bis zur Evaluation ein. Für ein einzelnes 360-Grad-Feedback lassen sie sich in sechs praktische Schritte übersetzen.

1. Zweck festlegen. Soll das Feedback der Entwicklung dienen oder einer Entscheidung? Wer sieht welche Ergebnisse? In diesem Schritt holen Sie auch Betriebs- oder Personalrat und Datenschutz dazu. Mehr dazu
2. Verhalten auswählen. Wählen Sie ein oder zwei konkrete Entwicklungsfragen, nicht „Führung insgesamt“. Beschreiben Sie das Verhalten so, dass man es beobachten kann. Mehr dazu
3. Feedbackgebende auswählen. Entscheidend ist, wer das Verhalten tatsächlich erlebt hat, nicht die Stelle im Organigramm. Laden Sie pro Gruppe genug Personen ein, damit niemand erkennbar wird. Wie viele?
4. Fragebogen erstellen und testen. Formulieren Sie Fragen nach dem Muster Verhalten, Situation und Zeitraum und bieten Sie „nicht beobachtet“ als eigene Antwort an. Testen Sie den Fragebogen vorher mit einigen Personen aus den Zielgruppen. Beispielfragen
5. Befragung durchführen. Informieren Sie die Person, die Feedback erhält, über Ziel und Ablauf. Meiden Sie Urlaubszeiten und Brückentage. Werther (2015, S. 45) nennt es „zuviel des Guten“, wenn jemand innerhalb von 14 Tagen zur Mitarbeiterbefragung, zum Feedback für die eigene Führungskraft und zur 360°-Potenzialanalyse eines Kollegen eingeladen wird. Laden Sie jede Person persönlich ein und erklären Sie vorab, wie ihre Anonymität geschützt wird. Anonymität
6. Auswerten und Entwicklung besprechen. Die Person erhält ihren Bericht und bespricht ihn, zum Beispiel mit einem Coach, mit ihrer Führungskraft oder in einem halbtägigen Workshop (Werther 2015, S. 42). Vereinbaren Sie einen konkreten Versuch und einen Zeitpunkt, an dem Sie erneut nachfragen. Vom Ergebnis zur Entwicklung

Vor dem Fragebogen den Zweck festlegen

Beginnen Sie mit einer konkreten Entwicklungsfrage. Soll eine Teamleiterin verständlicher delegieren, Übergaben an andere Abteilungen verbessern oder Konflikte sachlicher besprechen? „Führung insgesamt messen“ ist für einen kleinen Entwicklungsprozess oft zu weit.

Mit dem Thema setzen Sie übrigens auch ein Signal. Werther (2015, S. 20) nennt als Beispiel ein 360-Grad-Feedback mit dem Schwerpunkt „Kooperation zwischen Abteilungen“: Wer so ein Thema wählt, zeigt, worauf es dem Unternehmen ankommt.

Klären Sie auch, wofür die Rückmeldungen verwendet werden. Werther (2015, S. 19) ordnet das 360-Grad-Feedback dem Ziel „Entwicklung und Veränderung“ zu. Als Erfolgskriterium nennt er dort eine tatsächliche Veränderung des Verhaltens, die sich im Zeitvergleich prüfen lässt. Für „Entscheidung und Bewertung“ nennt er andere Instrumente, etwa Vorgesetztenbeurteilungen und Potenzialanalysen. In diesem Artikel geht es nur um Feedback zur Entwicklung (mehr dazu in den häufigen Fragen). Eine Liste erwünschter Eigenschaften wie „ist kompetent und inspirierend“ ersetzt die Entwicklungsfrage nicht.

Betriebsrat und Datenschutz früh einbinden

Werther (2015, S. 40) empfiehlt, Betriebs- oder Personalrat und Datenschutzbeauftragte von Anfang an hinzuzuziehen, denn je früher alle am Tisch sitzen, desto weniger Probleme gibt es später. Linke (Mitarbeiterbefragungen optimieren, 2018, S. 71) beschreibt für Mitarbeiterbefragungen zwei Rechte des Betriebsrats. Er ist über Befragungen zu unterrichten (§ 80 Abs. 2 BetrVG). Ein Mitbestimmungsrecht hat er, wenn ein Unternehmen EDV-gestützt Daten über das Verhalten oder die Leistung von Beschäftigten erhebt und verarbeitet (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG). Linke bezieht das auf Befragungen, denen eine personenbezogene Organisationsliste zugrunde liegt. Er rät, die Bedingungen in einer Betriebsvereinbarung festzuhalten.

Bei einem 360-Grad-Feedback geht es um das Verhalten einer bestimmten Person. Ich bin kein Jurist und kann Ihnen nicht sagen, was das in Ihrem Unternehmen rechtlich bedeutet. Klären Sie deshalb vor der ersten Einladung mit Betriebs- oder Personalrat und Datenschutz, welche Daten Sie erheben, wer welche Ergebnisse sieht und was mit ihnen geschieht. Mehr zu den Grundlagen finden Sie in unserem Artikel Datenschutz bei Online-Umfragen.

Wer kann was beurteilen? Die Beobachtungsmatrix

Erstellen Sie vor der Einladung eine kleine Matrix: Welches Verhalten interessiert uns, wo tritt es auf und welche Personen hatten Gelegenheit, es zu erleben? Ein Kollege aus dem Vertrieb kann Auftragsübergaben häufiger erleben als die disziplinarische Führungskraft.

Betrachten wir ein Beispiel. Jana Becker leitet die Auftragsabwicklung eines mittelständischen Maschinenbauers. Neun Mitarbeitende gehören zu ihrem Team. Täglich arbeitet sie mit dem Vertrieb und der Montage zusammen. Ihr Vorgesetzter ist der kaufmännische Leiter. Frau Becker möchte wissen, ob bei Übergaben klar wird, wer was als Nächstes tut.

Die folgende Matrix und alle Beispiele in diesem Artikel sind eigene, erfundene Lehrbeispiele. Sie sind keine geprüfte Skala und berichten keine tatsächlichen Ergebnisse.

Die Matrix ist zunächst eine Annahme darüber, wer was beobachten kann. Prüfen Sie sie mit Personen aus den vorgesehenen Rollen.

Eine Frage, die Menschen beantworten können

Frau Beckers Team erlebt kurze Absprachen im Teammeeting. Vertrieb und Montage erleben schriftliche Auftragsänderungen und gemeinsame Termine. Der kaufmännische Leiter sieht vor allem Kennzahlen und die Fälle, die bei ihm landen. Eine Frage, die alle Gruppen aus ihren eigenen Situationen heraus beantworten können, könnte lauten:

„Bei den Übergaben von Aufgaben oder Aufträgen, an denen ich in den vergangenen drei Monaten beteiligt war, hat Frau Becker klar benannt, wer den nächsten Schritt übernimmt.“

Diese Formulierung enthält einen Zeitraum, eine Situation und ein beobachtbares Verhalten. Drei Monate sind eine Wahl für dieses Beispiel, keine allgemeine Regel. Wichtig ist, dass der Zeitraum genannt wird. Sonst denkt die eine an die letzte Woche, der andere an das ganze Jahr. Thielsch, Lenzner und Melles betonen die Beantwortbarkeit von Fragen und klar bezeichnete Zeiträume im Abschnitt 4 ihres Kapitels Wie gestalte ich gute Items und Interviewfragen? (2012, S. 231-232).

„Nicht beobachtet“ ist keine Mitte

Bevor Sie Zustimmung erfragen, klären Sie, ob die Person solche Übergaben überhaupt erlebt hat. „Nicht beobachtet“ gehört nicht in die Mitte einer Bewertungsskala und zählt nicht als negative Bewertung. Schumann (2019, S. 69-70) zeigt dasselbe Prinzip an der Antwort „weiß nicht“: Sie darf nie als mittlere Antwortmöglichkeit dienen und muss deutlich von den inhaltlichen Stufen abgesetzt werden. Sonst lässt sich die Antwort nicht mehr deuten. Was passiert, wenn man das vergisst, rechne ich Ihnen weiter unten vor.

360-Grad-Feedback-Fragebogen: zehn Beispielfragen

Werther (2015, S. 24) nennt als häufige Dimensionen unter anderem Beziehungskompetenz, Entwicklung, Planungskompetenz und Motivation, mit allgemein gehaltenen Beispielfragen wie „Meine Führungskraft behandelt mich mit Respekt“. Für ein Entwicklungsgespräch helfen Fragen mehr, die ein Verhalten in einer Situation und in einem Zeitraum beschreiben. Für Teamfeedbacks empfiehlt Werther (2015, S. 26) selbst verhaltensnahe Fragebögen.

Die folgenden zehn Fragen für Frau Becker sind nach vier Themen geordnet. Jede Gruppe bekommt nur die Fragen, zu denen sie Beobachtungen haben kann. Alle nutzen dieselbe fünfstufige Skala mit neutraler Mitte, dazu kommt „nicht beobachtet“ als abgesetzte Antwort:

trifft überhaupt nicht zu · trifft eher nicht zu · teils, teils · trifft eher zu · trifft voll zu

(abgesetzt) nicht beobachtet

Dazu kommen zwei offene Fragen für alle Gruppen: „Was sollte Frau Becker bei Übergaben beibehalten?“ und „Was sollte Frau Becker bei Übergaben anders machen?“ Offene Formate lohnen sich vor allem dort, wo man noch zu wenig weiß, um passende Antworten vorzugeben (Werther 2015, S. 21).

Einige Hinweise zur Umsetzung:

• Selbsteinschätzung: Frau Becker beantwortet dieselben Fragen in der Ich-Form, zum Beispiel „In den Teammeetings der vergangenen drei Monate habe ich am Ende klar benannt, wer welche Aufgabe übernimmt.“
• Ein Thema pro Frage: „nett und kompetent“ sind zwei Fragen. Weitere Regeln, etwa keine Extreme, führt Werther (2015, S. 44) auf.
• Sprache und Skala: Formulieren Sie in der Sprache des Hauses, also „Führungskraft“ oder „Vorgesetzter“, je nachdem, was bei Ihnen üblich ist, und nutzen Sie eine Skala für alle Fragen (Werther 2015, S. 43 und 45).
• Umfang: Ein Fragebogen mit 100 Fragen und ein Bericht von 30 Seiten führen nicht automatisch zu mehr Veränderung als 20 Fragen und 3 Seiten (Werther 2015, S. 48).

Wie Sie einzelne Fragen sauber formulieren, zeige ich ausführlich in Fragen formulieren: wie aus einer Idee eine belastbare Frage wird. Weitere symmetrische Skalen finden Sie in der Liste verbreiteter Likert-Skalen.

Ein Wort zu offenen Antworten. Wer schreibt „wie ich Ihnen am Dienstag in der Montage schon gesagt habe“, ist womöglich sofort erkennbar. Weisen Sie im Fragebogen darauf hin, und legen Sie vorher fest, ob Kommentare wörtlich, zusammengefasst oder gar nicht in den Bericht kommen.

Vorlagen zum Anpassen

Wenn Sie nicht bei null beginnen möchten, finden Sie in QUESTIONSTAR drei Vorlagen für 360-Grad-Feedback:

• 360°-Feedback Führungskräfte: Standard (8 Kompetenzfelder)
• 360°-Feedback Coaching (qualitativ): acht offene Fragen
• 360°-Feedback kompakt mit Begründung: 10 Items und Kommentar

Über eine Schaltfläche in der geöffneten Vorlage übernehmen Sie sie in Ihr Konto. Haben Sie noch keins, registrieren Sie sich vorher kostenlos. Eine Vorlage ist ein Ausgangspunkt. Prüfen Sie, ob die Fragen zu den Situationen in Ihrem Unternehmen passen und ob es eine abgesetzte Antwort „nicht beobachtet“ gibt. Alle Vorlagen nach Einsatzfeld finden Sie unter Vorlagen.

Übrigens, in QUESTIONSTAR können Sie jede Feedbackgeberin und jeden Feedbackgeber per E-Mail mit einem persönlichen Link einladen, auch bei einer anonymen Befragung. Erinnerungen gehen dann nur an diejenigen, die noch nicht geantwortet haben. Wenn Sie zu Beginn fragen, in welcher Rolle jemand antwortet, vergleichen Sie die Gruppen im Bericht per Kreuztabelle. Welche Gruppen Sie im weitergegebenen Bericht zeigen, entscheiden Sie selbst nach Ihrer Darstellungsregel. Prüfen Sie vor der Weitergabe Gruppengrößen und Summen. Die Rohdaten exportieren Sie bei Bedarf als Excel-, CSV- oder SPSS-Datei. Mehr zum Einsatz im Personalbereich finden Sie unter HR-Befragungen.

Anonymität und Darstellung nach Gruppen

Getrennt dargestellte Gruppen helfen beim Deuten. Der CCL-Leitfaden Choosing 360 nennt aber den Zielkonflikt mit der Vertraulichkeit: Eine feinere Aufschlüsselung kann Personen erkennbar machen (Van Velsor, Leslie, Fleenor, 1997, Step 12, S. 23). Eine einzige vorgesetzte Person wird durch die Überschrift „Vorgesetzte“ nicht anonym. Sagen Sie das dem Vorgesetzten vorher offen, oder lassen Sie ihn seine Rückmeldung direkt im Gespräch geben.

Wie groß muss eine Gruppe sein? Werther (2015, S. 49) nennt als Beispiel mindestens drei bis fünf Personen als unterste Ebene, auf der Ergebnisse ausgewiesen werden. Für Mitarbeiterbefragungen zitiert er eine höhere Grenze von acht Personen (Werther 2015, S. 30). Linke (2018, S. 64) schreibt für Mitarbeiterbefragungen, dass es keine rechtlich bindende Mindestzahl gibt, und rät, die Zahl mit der Mitarbeitervertretung abzustimmen. Mein Rat: Legen Sie die Grenze vor dem Start fest, nennen Sie sie in der Einladung und halten Sie sich daran.

Warum diese Strenge? Werther (2015, S. 37) beschreibt, wie sehr es schadet, wenn Anonymität nachträglich aufgehoben wird oder jemand versucht, Einschätzungen einzelnen Personen zuzuordnen. Geheim bleiben aber nur die Antworten, nicht der Prozess (Werther 2015, S. 49). Alle Beteiligten wissen vorher, wer den Bericht bekommt und was danach passiert.

Durchgerechnet: Welche Ergebnisse freigegeben werden dürfen

Betrachten wir die erfundenen Ergebnisse von Frau Becker für Frage 4, die alle Gruppen beantwortet haben. Eingeladen waren neun Mitarbeitende aus ihrem Team und sechs Kolleginnen und Kollegen aus Vertrieb und Montage. Aus dem Team haben sieben geantwortet, das sind 7 / 9 ≈ 78 %. Aus Vertrieb und Montage haben fünf geantwortet, also 5 / 6 ≈ 83 %. In jeder Gruppe hat eine Person „nicht beobachtet“ gewählt. Frau Becker selbst hat dieselbe Frage in der Ich-Form mit 4 beantwortet („trifft eher zu“).

Die Zeile „Alle Fremdeinschätzungen“ fasst dieselbe Frage zusammen, aber Antworten aus verschiedenen Situationen. Das Team denkt an Teammeetings, Vertrieb und Montage denken an Auftragsübergaben. Eine solche Gesamtzeile verdeckt genau den Unterschied, um den es geht.

Nehmen wir an, das Unternehmen hat vorher festgelegt: Eine Gruppe wird nur ausgewiesen, wenn mindestens fünf Bewertungen vorliegen. Vertrieb und Montage haben nur vier. Also blendet die Personalabteilung diese Zeile aus und zeigt nur „Team“ und „Alle Fremdeinschätzungen“.

Das reicht aber nicht. Aus den beiden sichtbaren Zeilen lässt sich die ausgeblendete zurückrechnen: 3,4 × 10 = 34 Punkte insgesamt, 4,0 × 6 = 24 Punkte aus dem Team, bleiben 34 - 24 = 10 Punkte aus vier Bewertungen, also 10 / 4 = 2,5. Linke (2018, S. 62 und S. 101-102) beschreibt genau diese Gefahr: Antworten werden erkennbar, wenn man sich überschneidende Berichte übereinanderlegt. Wer eine Gruppe ausblendet, muss deshalb auch jede Summe prüfen, in der sie steckt. In diesem Beispiel lassen Sie also auch die Gesamtzeile weg, damit sich die vier Bewertungen aus Vertrieb und Montage nicht zurückrechnen lassen.

Und noch eine Falle. Angenommen, „nicht beobachtet“ wird als Mitte gezählt, also als 3. Dann sinkt der Wert des Teams auf (24 + 3) / 7 ≈ 3,9, und Vertrieb und Montage steigen auf (10 + 3) / 5 = 2,6. In QUESTIONSTAR geht eine solche Antwort nicht in den Mittelwert ein. Wenn Sie die Daten exportieren und in Excel, SPSS oder R weiterrechnen, prüfen Sie aber, wie diese Antwort dort kodiert ist, damit sie nicht als Skalenwert mitgezählt wird. Viele „nicht beobachtet“ sind übrigens selbst eine Information: Vielleicht war die Gruppe falsch gewählt.

Selbstbild und Fremdbild deuten

Die folgenden Rechenschritte zeigen nur, was das Auswertungsteam aus den vollständigen Daten erkennen kann. Nach der zuvor festgelegten Fünfergrenze dürfen Frau Becker weder die vier Bewertungen aus Vertrieb und Montage noch daraus abgeleitete Gruppenvergleiche mitgeteilt werden. Für ihr Entwicklungsgespräch stehen in diesem Beispiel nur die freigegebenen Ergebnisse zur Verfügung.

Nimmt man alle Fremdeinschätzungen zusammen, liegt Frau Becker bei 3,4 und schätzt sich selbst mit 4,0 ein. Das sieht nach einer leichten Selbstüberschätzung um 0,6 Punkte aus. Getrennt nach Gruppen sieht es anders aus. Ihr Team sieht sie genau so wie sie sich selbst, nämlich bei 4,0. Vertrieb und Montage liegen bei 2,5. Der Abstand entsteht also nicht überall, sondern an einer bestimmten Stelle: bei Übergaben an andere Bereiche.

Deuten Sie einen Abstand zwischen Selbst- und Fremdbild deshalb nicht schon für sich als Diagnose mangelnder Selbstwahrnehmung. Beobachtungsgelegenheit, Bezugsmaßstab, Formulierung und Beziehung können ebenfalls dazu beitragen. Klären Sie im Gespräch zuerst, was ein Unterschied in den freigegebenen Ergebnissen bedeuten könnte. Ein Vergleich allein führt noch nicht zu Veränderung (Werther 2015, S. 50).

Wer die Auswertung macht, sollte bei kleinen Gruppen außerdem auf die Einzelwerte schauen, nicht nur auf den Mittelwert. In den Bericht gehören sie nicht, denn sie würden Personen erkennbar machen. Bei vier Bewertungen verschiebt eine einzige Antwort viel. Hätte in Vertrieb und Montage eine Person statt 2 eine 4 gegeben, läge der Mittelwert bei (4 + 3 + 2 + 3) / 4 = 3,0, also 0,5 Punkte höher. Linke (2018, S. 64) rät für Mitarbeiterbefragungen, bei kleinen Einheiten nur Lagemaße wie Mittelwert oder Median zu zeigen und die Verteilung erst bei großen.

Vorteile, Nachteile und typische Fehler

Was spricht für ein 360-Grad-Feedback? Es holt Perspektiven herein, die im Alltag fehlen. Kolleginnen aus anderen Bereichen erleben Situationen, die der Vorgesetzte nie sieht. Unterschiede zwischen ausreichend großen, zur Auswertung freigegebenen Gruppen können zeigen, wo es sich lohnt, genauer hinzuschauen.

Es gibt aber auch Nachteile und Grenzen. Werther (2015, S. 36-37) nennt zwei Gefahren. Entweder ändert sich nach dem Feedback nichts, etwa weil die Folgeprozesse schlecht geplant sind. Oder es entstehen negative Effekte, zum Beispiel wenn Anonymität nachträglich aufgehoben wird oder das Instrument benutzt wird, um schwierige Entscheidungen durchzusetzen. Den Nutzen in Zahlen zu fassen, ist schwer und selten eindeutig möglich (Werther 2015, S. 36). Kleine Gruppen zwingen Sie, zwischen Detail und Schutz zu wählen. Und ein 360-Grad-Feedback kostet die Zeit vieler Menschen. Werden dieselben Personen zu oft befragt, leidet die Aussagekraft (Werther 2015, S. 45).

Typische Fehler sind Gruppen nach Organigramm statt nach Beobachtung, „nicht beobachtet“ als Mitte und kleine Gruppen, die über Summen erkennbar werden. Ebenso häufig fehlt nach dem Bericht das Gespräch, oder Ergebnisse fließen in Gehaltsentscheidungen, ohne dass das vorher gesagt wurde.

Mein Rat für die Praxis: Ein 360-Grad-Feedback lohnt sich, wenn eine Person an einem konkreten Verhalten arbeiten will und das Unternehmen bereit ist, danach ein Gespräch und einen Versuch zu ermöglichen.

Vom Ergebnis zur Entwicklung

Im Entwicklungsgespräch werden nur Ergebnisse verwendet, die nach den vereinbarten Regeln freigegeben sind. Frau Becker kann deshalb fragen: „Welche Absprachen helfen uns im Team, den nächsten Schritt bei einer Übergabe klar festzuhalten?“ Ein Vergleich mit Vertrieb und Montage ist mit den bisher vorliegenden Bewertungen nicht freigegeben. Dafür müssten zunächst genügend gültige Bewertungen vorliegen und alle Darstellungsregeln erfüllt sein. Es werden keine Originalkommentare weitergegeben, an denen man jemanden erkennen könnte, und niemand wird gedrängt, seine Bewertung offenzulegen.

Als eigenen Verbesserungsvorschlag kann Frau Becker einen kurzen Abschluss für jede Übergabe erproben: Aufgabe, zuständige Person und nächster Termin werden von beiden Seiten bestätigt. Das ist eine Prozessidee, kein Befund aus der gesperrten Gruppe und kein durch die Befragung bewiesener Wirkmechanismus.

Nach drei Monaten kann sie Rückmeldungen zu denselben Situationen einholen, von vergleichbaren Personen. Diesen Zeitvergleich nennt Werther (2015, S. 19) als Weg, eine Veränderung zu prüfen. Ein kleinerer Abstand zwischen Selbst- und Fremdbild ist dabei kein Ziel an sich. Die Perspektiven dürfen unterschiedlich bleiben, wenn sie unterschiedliche Erfahrungen abbilden.

Ein Arbeitsblatt für den Start

Füllen Sie das Blatt zunächst für ein einziges Verhalten aus. Es zeigt früh, was fehlt und ob Ihre Fragen beantwortbar sind. So sähe es für Frau Becker aus:

Ein Arbeitsblatt macht aus dem Feedback noch keinen Erfolg. Aber Sie sehen schwarz auf weiß, wer was erlebt hat und worüber Sie im Gespräch reden wollen.

Häufige Fragen zum 360-Grad-Feedback

Wer gibt beim 360-Grad-Feedback Rückmeldung?

Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeitende und je nach Tätigkeit Kunden oder Projektpartner, dazu die Selbsteinschätzung (Werther 2015, S. 22-23). Entscheidend ist, wer das Verhalten tatsächlich erlebt hat.

Wie viele Feedbackgebende braucht man?

Es gibt keine feste Zahl. Werther (2015, S. 49) nennt als Beispiel drei bis fünf Personen als unterste Auswertungsebene (siehe Anonymität). Laden Sie pro Gruppe mehr Menschen ein, als Sie Bewertungen brauchen, denn nicht alle antworten, und manche kreuzen „nicht beobachtet“ an. Ein Rechenbeispiel mit angenommenen Werten: Sie möchten fünf Bewertungen pro Gruppe, erwarten, dass 80 % antworten, und dass eine von sechs Personen das Verhalten nicht beobachtet hat. Dann brauchen Sie 5 / (0,8 × 5/6) = 7,5 Einladungen, aufgerundet also 8. Das ist eine Planung nach dem erwarteten Rücklauf, keine Garantie.

Ist 360-Grad-Feedback anonym?

Für Kolleginnen, Kollegen und Mitarbeitende sollte es das sein, und zwar so, dass sich Antworten auch über Gruppen und Summen nicht zurückrechnen lassen. Eine einzelne vorgesetzte Person ist im Bericht dagegen meist erkennbar, auch wenn ihre Zeile nur „Vorgesetzte“ heißt (Van Velsor, Leslie, Fleenor 1997, S. 23). Legen Sie vor dem Start fest, ab welcher Gruppengröße Ergebnisse gezeigt werden und wer den Bericht erhält, und stimmen Sie das mit Betriebs- oder Personalrat und Datenschutz ab.

Wie oft sollte man ein 360-Grad-Feedback durchführen?

Eine feste Regel habe ich in meinen Quellen nicht gefunden. Werther (2015, S. 48) verbindet Häufigkeit und Umfang. Für Führungskräftefeedback schreibt er: Wer zweimal im Jahr fragt, braucht einen kürzeren Fragebogen als jemand, der alle zwei Jahre fragt. Mein Rat: Fragen Sie erneut, wenn der vereinbarte Versuch genug Zeit hatte, zu wirken, und fragen Sie nach denselben Situationen.

Eignet sich 360-Grad-Feedback für Gehalts- oder Beförderungsentscheidungen?

Als stiller Zusatznutzen eines Entwicklungsfeedbacks nicht. Werther (2015, S. 19) ordnet 360-Grad-Feedback der Entwicklung zu und nennt für Entscheidungen andere Instrumente. Er warnt außerdem davor, Feedbackinstrumente zum Durchsetzen schwieriger Entscheidungen zu benutzen (Werther 2015, S. 37). Wer Rückmeldungen für Entscheidungen nutzen will, muss das vorher sagen und Zweck, Zugang und Auswertung eigens dafür gestalten, gemeinsam mit Betriebs- oder Personalrat.

Was ist der Unterschied zwischen 180- und 360-Grad-Feedback?

Mit „180 Grad“ werden in der Praxis Varianten bezeichnet, die nur einen Teil dieser Perspektiven einbeziehen, etwa nur Selbstbild und Mitarbeitende. Inhaltlich ähnelt das der Form, die Werther (2015, S. 20) „Feedback für Führungskräfte“ nennt: Mitarbeitende geben Rückmeldung, die Führungskraft schätzt sich selbst ein. Eine einheitliche Definition von „180 Grad“ habe ich in meinen Quellen nicht gefunden. Fragen Sie deshalb nach, welche Gruppen gemeint sind.

Quellen

Werther, S. (2015). Einführung in Feedbackinstrumente in Organisationen. Vom 360°-Feedback bis hin zur Mitarbeiterbefragung. Wiesbaden: Springer (essentials). DOI 10.1007/978-3-658-10497-9. S. 19-24 (Zielsetzungen, Formen, Feedbackquellen, Selbst- und Fremdbild, Dimensionen), S. 26 (verhaltensnahe Fragebögen), S. 30 (Mindestgröße bei Mitarbeiterbefragungen), S. 36-37 (Nutzen und Gefahren), S. 40-45 (Vorgehensweise, Fragebogen, Zeitpunkt, Koordination), S. 48-50 (Umfang, Geheimhaltung, Vergleiche).

Linke, R. (2018). Mitarbeiterbefragungen optimieren. Von der Befragung zum wirksamen Management-Instrument. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 62-64 (Reportingregeln, Mindestteilnehmerzahl), S. 71 (Betriebsrat), S. 101-102 (Anonymität bei sich überschneidenden Berichten), S. 115 (360-Grad-Feedback).

Thielsch, M. T., Lenzner, T. und Melles, T. (2012). Wie gestalte ich gute Items und Interviewfragen? Abschnitt 4, S. 231-232 (Beantwortbarkeit, Zeitspannen).

Schumann, S. (2019). Repräsentative Umfrage. Praxisorientierte Einführung in empirische Methoden und statistische Analyseverfahren (7. Aufl.). Berlin/Boston: De Gruyter. S. 69-70 („weiß nicht“ nicht als mittlere Antwort).

Van Velsor, E., Leslie, J. B. und Fleenor, J. W. (1997). Choosing 360. A Guide to Evaluating Multi-rater Feedback Instruments for Management Development. Greensboro: Center for Creative Leadership. Step 12, S. 23. PDF

Ich wünsche Ihnen gute Gespräche und viel Erfolg mit Ihrem 360-Grad-Feedback!

Übrigens, das hier ist verwandt:

• Fragen formulieren: wie aus einer Idee eine belastbare Frage wird
• Liste verbreiteter Likert-Skalen
• Datenschutz bei Online-Umfragen

Dr. Paul Marx

Autor: Dr. Paul Marx
Dr. Paul Marx ist Gründer und Geschäftsführer von QUESTIONSTAR und war Professor für Marketing an der Universität Siegen.